Le « Changement » dans les organisations est un mal nécessaire. Il trouve ses racines dans le besoin de performance et d’amélioration de celle-ci.

Les décideurs pensent qu’il est temps de changer, de rationaliser, de fusionner, de redimensionner…

Face à cette décision, les directions invoquent spontanément la «résistance au changement» des collaborateurs, des cadres. 

 - N’a-t-on pas une vision un peu simpliste de la compréhension des collaborateurs        face au changement et aux transformations?

 - Ont-ils raison de résister ?

 - Pourquoi changer ?

Ces quelques questions nous démontrent à quels points le changement, les transformations demandent du sens managérial, de la méthode et de la conduite. 

Nous sommes régulièrement témoins d'une réalité contradictoire. D'un côté, les organisations, les entreprises affichent des changements ambitieux, elles parlent du pourquoi et du quand se changement doit avoir lieu… Elles oublient que les acteurs qui vont porter le changement sont les mêmes qui contribuent au succès actuel de leur organisation. 

Faute de comprendre « comment » ce changement est possible, les collaborateurs font la liste des obstacles qu’ils vont rencontrer. De plus, le quotidien est là avec son lot de clients, de suivis et de performance à obtenir. 

Devant un tel constat, la résistance est légitime… 

Chaque changement est une opportunité de remettre « l’utile » au centre de la réflexion. Le Manager, le cadre de proximité, doit avoir en tête la valeur ajoutée de l’équipe, les éléments clés de son utilité. 

Son capital « Leadership » va lui permettre de fédérer autour du changement à effectuer. Il doit savoir être clair sur les objectifs à obtenir, les priorités à garantir.

Il a posé une réflexion sur les étapes qu’il est nécessaire de mener. Il est engagé dans son action et légitimé par sa hiérarchie. Fort de cet état d’esprit, il peut aborder le changement avec son équipe. 

Au lieu de cela, c’est dans la contrainte et aux forceps que les collaborateurs vont participer au changement.
Cette situation sera perçue comme les principes de base à la « Résistance au changement » que tout collaborateur a dans ses gènes…

Or, lorsque l'on interroge les collaborateurs supposés résister, on constate une volonté au changement. Mais cette volonté est pragmatique, elle veut des changements qui présentent du bon sens et une certaine efficacité pour celui qui la vie. 

Certes les peurs existent, mais elles sont rapidement oubliées quand l’encadrement accompagne les collaborateurs et informe celui-ci sur les succès obtenus.

Nous parions sur la communauté !

L’idée n’est pas de surprotéger nos savoirs, mais de les partager

Nous ne gardons pas jalousement nos trésors

Notre philosophie n’est pas de protéger exclusivement nos méthodes et nos contenus. Nous sommes dans l’ère de la connaissance et de l’information. Nous travaillons ces contenus pour les rendre plus lisibles pour nos clients. Nous effectuons une veille managériale et sociétale pour celles et ceux qui n’ont pas le temps et le savoir pour le faire.

Nous sommes avant tout un éditeur de contenus managériaux !

Vous l’aurez compris en parcourant notre site, Héméra n’est pas une société de service comme les autres. Notre « business model » est atypique. Notre cœur de métier, c’est la production de démarches, méthodes et outils. Nous sommes d’abord un éditeur de contenus.

Nous jouons le collectif

Nous souhaitons être utile à la communauté d’intérêt et c’est pour cette raisons que nous vous suggérons de participer dans la plateforme managerfactory par vos commentaires, votre participation aux sondages, par l’utilisation du réseau social intégré et disponible pour les membres inscrits (espace libre ou payant).

Nos clients !

La communauté capmanager

Notre plateforme managerfactory est utilisée dans la formation certifiante des cadres de l’Etat et de la ville de Genève.

L’individu

La démarche individuelle du cadre est la bienvenue, qu’elle soit sur l’espace libre et ou l’espace payant de la plateforme managerfactory.

Les conférences

Plusieurs associations nous ont sollicité pour produire des conférences sur le management et la formation. Pour en savoir plus, visitez la rubrique dédiée.

 

 

Notre trajectoire…

Notre expertise en diagnostic organisationnel

Nos centres d’intérêts nous ont porté à nous intéresser de plus en plus au diagnostic organisationnel. Nous pratiquons dans la mesure du possible une approche qui permet de prendre de la hauteur dans la résolution de problèmes.

Nos interventions dans la transformation

Nous terminons actuellement un mandat d’accompagnement au changement dans le cadre d’une fusion d’établissements.

Nous coachons de nombreux projets de cadres supérieurs et intermédiaires confrontés à des problèmes d’organisation.

Nous pratiquons la formation-action auprès de clients qui transforment leur métier

Nous travaillons avec le monde académique

Par l’intermédiaire du professeur HES Philippe Merlier, nous avons tissé une relation de partenariat significative avec la Haute école de gestion de Genève. Dans ce contexte, nous avons réfléchi à rassembler nos forces et savoirs pour innover dans le domaine du diagnostic organisationnel. Nous espérons pouvoir vous annoncer en 2012 de bonnes nouvelles à ce propos !

 

 

Êtes-vous concernés ?

Nos résultats intéressent plusieurs communautés : du demandeur à l’offreur

 

Le cadre est au centre de notre démarche

Le cadre, quel que soit son degré hiérarchique (supérieur, intermédiaire, en devenir), est l’objet de nos préoccupations. Nous avons pu constater ces dernières décennies la profonde mutation de son travail, fragmenté, varié, faisant appel à de nouvelles compétences qui n’ont pas été entraînées.

Les formateurs d’adulte

Le cadre ne peut pas évoluer tout seul. Il a besoin d’être accompagné et pour cela, le formateur d’adulte doit lui aussi garder sa longueur d’avance, anticiper les besoins, intégrer la meilleure façon de transposer les innovations. En un mot, il doit rester plus que jamais dans la course, …sans s’essouffler !

Les enseignants

Les enseignants ont la redoutable responsabilité de former les futurs cadres. Ils doivent ne pas perdre de vue le terrain et ses mutations significatives.

Les consultants en entreprise

Leurs mandats de résolution de problèmes et les solutions qu’ils préconisent doivent tenir compte des contextes et des situations. Ils doivent faire preuve de réalisme. Pour cela, ils doivent se doter de nouveaux outils de diagnostic permettant de cibler au mieux leurs approches de l’entreprise (et de sa trajectoire).